NEGOCIACIÓN

PLANEAR Y PREPARARSE PARA LA NEGOCIACIÓN.

Aunque no todas las personas que están por iniciar una negociación suelen prepararse y en cambio dejan que la negociación se dé sobre la marcha, es importante prever y realizar una adecuada plantación antes de realizar un proceso de negociación.

Contar con una postura y estrategias previstas antes de negociar es primordial y para ello, se deben tomar en cuenta cuatro pasos fundamentales:

Identificar: prever las probables situaciones que pudieran surgir durante la negociación. Someter a tu equipo a una sesión de lluvia de ideas antes de la negociación podría ser una solución.

Priorizar los intereses propios: acudir firmes a la cita de la negociación sin dudas ni huecos al respecto de tus necesidades.

Establecer un rango para el acuerdo: especificar lo mínimo y lo máximo en que puedes realizar el acuerdo.

Desarrollar tácticas y estrategias: pronosticar las posibles necesidades de tu contraparte y tener presentes las tuyas para prever los posibles estira y afloja que podrían presentarse a la hora de la negociación.

Para cerrar un acuerdo, se deben tomar en cuenta ciertos puntos importantes: satisfacer las necesidades lógicas de tu contra-parte, así como las emocionales. Así como la mayoría de las decisiones son tomadas de forma emocional, la lógica juega también un papel importante. De igual manera, es importante saber convencer a las personas con quienes estás negociado que no puedes ceder más, lo que se logra creando un clima de confianza y seguridad.

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN:

En la actualidad muchos autores hablan del concepto de Negociación Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe un Mejor Estilo de Negociación sino que el Negociador debe adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando. Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociación tendrá problemas ya que difícilmente todas las Negociaciones en las que participe serán exactamente del mismo tipo.

Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociación: La Importancia de la Relación y la Importancia del Resultado.

Así surgen los siguientes Estilos de Negociación:

El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.

El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.

Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sería aquel que tiene la capacidad de adaptarse rápidamente a las Circunstancias diversas en los Procesos de Negociación. El que conoce ante que situación se encuentra, el que conoce sus puntos fuertes y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más cómodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptación y el que sepa utilizar las técnicas más adecuadas a las Circunstancias.

ASPECTOS PERSONALES Q INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN 

Para ser un buen negociador, es conveniente tener ciertas capacidades. Las cualidades requeridas dependen de los objetivos que se tengan para la negociación. Por ejemplo, si se aspira a defender intereses poco legítimos, y para ello utilizar el engaño y la manipulación, el negociador más adecuado deberá ser un personaje de pocos escrúpulos, experimentado en la falsedad, y suficientemente fanático o dotado de intereses bastardos en la negociación.

Si, por el contrario, se pretende una negociación que consiste en rogar a la otra parte que haga concesiones, convendrá una persona capaz de agradar a la otra parte. Si

 

En las líneas que siguen trataremos de enunciar las capacidades convenientes  para negociar intereses, pero legítimos, y con utilización de medios también  honestos. 

 

Aspiraremos a un tipo de negociador versátil; es decir, capaz de manejarse en  tipos de negociación distintos, y de emplear estrategias e incluso estilos,  también diferentes. 

 

Las principales capacidades que se pueden enunciar, son las que siguen: 

• Independencia personal frente a la otra parte, y honestidad. 

 Es frecuente que la otra parte intente influir sobre el negociador en cuanto  persona. En las relaciones laborales se utilizan medios tan distintos como la  adulación, el soborno, la intimidación y la descalificación personal. Es necesario  ser suficientemente honesto y fuerte como para actuar exclusivamente en  nombre de los intereses del Sindicato. 

 También es necesario sobreponerse a las antipatías y a las simpatías personales con los negociadores de la otra parte. 

• Capacidad de escucha 

Un buen negociador debe tener cierta sinceridad consigo mismo y con la otra parte. Esto exige la disposición “autocrítica”. Es decir, la capacidad de poner en cuestión los criterios propios y abrirse de verdad a los de cualquier otro. 

Podría pensarse que esto debilita el criterio propio ante la otra parte; e incluso más: el criterio del Sindicato, y el negociador no puede permitírselo. 

 Sin embargo, la seguridad en los propios criterios depende precisamente del convencimiento, y éste de la resistencia a la duda. Además, para hacer una  buen negociación se requiere un verdadero diálogo; y para realizar éste, es  necesario captar el verdadero valor de las posturas en contraste. Cuanto mejor  se comprendan los criterios de la otra parte, y se califiquen en su verdadero  valor, más fuerza se dará a los propios, y más se influirá en el clima global de la negociación.  

• Amabilidad y firmeza 

Por regla general, un requisito para entablar un verdadero diálogo es la amabilidad y el respeto. Hay que dar ambos, y también exigirlos. Cuando actuamos en nombre el Sindicato, poseemos una doble dignidad: como personas y como representantes de una institución que merece consideración. 

 Cuando resulta posible, es conveniente algo más que la amabilidad: se trata de la consideración hacia las personas que negocian por la otra parte. Hemos de distinguir las instituciones y sus intereses de las personas que negocian en nombre de esas instituciones. Si esas personas obran de manera digna y honesta, la consideración personal tiene valor en sí misma y, además, puede facilitar mucho la negociación. 

 Sin embargo, habrá ocasiones en las cuales el negociador como persona nos resultará poco digno de esa consideración. En esos casos, debemos darle la que merece cualquier ser humano, pero deberemos ser educados y afables. 

 Hay ocasiones en las cuales los negociadores de la otra parte demuestran mala fe y emplean comportamientos indignos. En ese caso, es conveniente distinguir si obran así por criterio de la empresa o por el suyo propio. Si sucede esto último, puede ser conveniente dirigirnos de manera formal a la autoridad suprema de la Empresa para que cambien el negociador o negociadores, exponiendo las razones para ello, y en su caso dando publicidad al escrito y entregándolo de manera muy formal. 

 Ordinariamente será conveniente incluir en el escrito que los negociadores hacen imposible la negociación, y que la parte sindical espera atenta la posibilidad de reanudar el diálogo. Se puede añadir que no parece muy adecuado para los intereses de la empresa provocar el antagonismo de sus trabajadores. En algunos casos se puede intentar demostrar que los negociadores por parte de la empresa no persiguen los intereses de ésta, u obran en contra de los principios proclamados por la firma En otros casos, puede ser legítima la descalificación. Ahora bien, siempre con medios honestos, y esgrimiendo hechos y argumentos divulgables. 

• Firmeza y espíritu constructivo 

Antes se ha hablado de escucha y de amabilidad. Ambos requisitos hacen posible, y conveniente, la firmeza en los argumentos y peticiones que estén suficientemente justificados. Eso no obsta para que al mismo tiempo sigamos tratando de comprender los intereses en juego y buscando soluciones constructivas. Se trata de perseguir los objetivos propios, pero si es posible al mismo tiempo satisfacer los ajenos y eso facilita aún más los primeros, conviene encontrar soluciones imaginativas. 

• Principios, y a la vez comprensión de los intereses en juego 

 Estamos hablando de negociadores con principios morales y sociales. Ahora bien, es necesario también comprender muy bien los intereses que están en juego, y tratar de descubrir cómo satisfacer los propios actuando en su caso sobre los ajenos. 

 Este realismo debe extenderse también a conocer el límite hasta el cual se puede llevar a la otra parte. 

• Capacidad de observación 

 Se acaba de citar la necesidad de ser sensibles hacia los intereses y las situaciones. Esa capacidad debe alimentarse con la observación. Un buen negociador debe ser un buen observador de las personas y de las situaciones. 

 Por ejemplo, es importante observar la comunicación no verbal, pues forma una parte importante de la comunicación en su conjunto, pero además suele mostrar las verdaderas intenciones de la otra parte con mayor eficacia que las palabras. 

• Tenacidad 

Es necesario ser muy constante, y saber perseguir los objetivos, si bien tratando de renovar los argumentos. En muchos casos, la parte que triunfa en una negociación es aquella que llega a dominar la atmósfera de negociación con la presión de sus argumentos 

 Para ser un buen negociador, es conveniente poseer ya un cierto potencial, de tal modo que las personas que no cuenten con él no deben ser elegidas como negociadores. 

Por ejemplo, una persona que tiene una personalidad agresiva es difícil que sea un buen negociador; y tampoco lo será un individuo excesivamente complaciente. En términos generales, las personas que buscan el afecto en susinterlocutores, o por el contrario se complacen en la imposición o la intimidación, no pueden ser buenos negociadores. 

 Tampoco pueden serlo las personas excesivamente narcisistas; es decir, las que se buscan a sí mismas y se complacen en su propia contemplación. A la inversa, tampoco pueden serlo las excesivamente tímidas o inseguras. 

ETAPAS DEL PROCESO DE  NEGOCIACIÓN

Se considera que la clave del éxito de una negociación es la preparación. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusión o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento.

La preparación

No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos.

• Los aspectos técnicos  Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construcción de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.
• El aspecto mental Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión.

La discusión o desarrollo

Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros.

El cierre

Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación, LN. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a tal límite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

Los acuerdos

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

Sobre los resultados

No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o compromisos.

De rompimiento  Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial.

De postergación La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la negociación.

De compromisos  Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.

El seguimiento

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.

Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas.

REFERENCIAS

(agedevida,2013) http://augedevida.com/empleo-negocio/como-planear-una-negociacion.html

(la negociación,2013) http://lanegociacion.wordpress.com/2010/12/10/estilos-de-negociacion/

(Escuelajuliobesteiro,2013) http://white.oit.org.pe/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/expeduca/pdf/0620504.pdf

(gestión empresarial, 2013)http://mp.peru-v.com/ge/ge_negociacion_etapas.htm